Wissen von A bis Z.

Gute Kommunikation ist kein ZUFALL! Es ist ein Auftrag an alle und startet nebst einer respektvollen Haltung mit gemeinsamen Gesprächen: Alle an einen Tisch!

Damit wir gemeinsam an einem Strick ziehen können, braucht es eine regelmässige Verständigung: «Wo wollen wir hin?» «Sind wir auf Kurs?»? «Was sind Massnahmen?» Es hilft, wenn wir jeweils eine sehr einfache Struktur (Agenda) festlegen, damit wir effizient die Themen abarbeiten können und nicht wild durcheinander reden.

So gelingen Sitzungen wöchentlich, monatlich, 1/4-jährlich, 1/2-jährlich und wenn möglich eine jährliche Strategie-Sitzung. Es gibt immer einen Teil Information allgemein (z. B. Zahlen), wichtige Themen/Projekte, wer macht was bis wann? Kurze Notiz (Protokoll). Denn Kommunikation beinhaltet immer beide Elemente: Information und Zuhören – alle können sich einbringen und sprechen. Pflege der Beziehung.

Agenda wöchentliche Sitzung (kurze Sitzung)

1. Information: Alle anhören, mit welchen Themen wir uns beschäftigen.
2. Was ist gut gelaufen? Was ist nicht gut gelaufen? Was muss wie verbessert werden?
3. Was kommt diese Woche auf uns zu? Was müssen wir voneinander wissen?
4. Braucht ein Thema mehr als 10 Minuten, setzen wir eine weitere Sitzung an nur mit den beteiligten Personen.
5. Was mich sonst noch beschäftigt (die Möglichkeit schaffen, um persönliche Voten einzubringen).

Agenda monatliche Sitzung (z. B. GL-Sitzung)

1. Kurzprotokoll der letzten Sitzung
   • (Pendenzen der letzten Sitzung, evtl. auch am Schluss besprechen)
2. Zahlenstatus austauschen
   • Wo stehen wir in Bezug auf das Budget?
   • Müssen Massnahmen getroffen werden?
3. Bereichsleiter:innen rapportieren (z. B. Verkauf, Einkauf, Produktion, Logistik, Entwicklung)
   • Stand der Projekte: Was ist gut, was nicht?
   • wichtige Themen
   • gegenseitige Information
4. Personalthemen
5. Termine
   • Allgemein und nächste Sitzung
6. Diverses
   • Neues Thema/neue Projekte
   • Was mich sonst noch beschäftigt

Was ist ein Konflikt? Ein Konflikt ist, wenn beide Parteien nicht von ihrer Position abrücken wollen und steif auf ihrer Meinung verharren. Einen Konflikt kann man aber auch positiv aufnehmen und zu einem wertvollen Aha-Erlebnis führen.

Was kann man tun? Mit mediativen Instrumenten kann man versuchen, diese Starre aufzulösen. Dies heisst, sich mit der Sichtweise, Gefühlen, Bedürfnissen der anderen Partei oder Person auseinanderzusetzen und Verständnis für eine andere Sichtweise zu bekommen. Wenn dies gegenseitig geschieht, dann kann der Konflikt nicht nur aufgelöst werden, sondern man könnte auch ein «Aha-Erlebnis» haben, z. B.: «Aha, ich sehe, du bist persönlich nicht gegen meine Person, aber es wäre wichtig für dich gewesen, ich hätte deinen Auftrag nach deiner Instruktion durchgeführt.» Es ist die Sachebene, die geklärt werden muss und somit kann auch die Beziehungsebene neu definiert werden. Es ist die Haltung: Wir hören einander zu und lernen gegenseitig voneinander, immer dem Grundsatz folgend: Wir begegnen uns auf Augenhöhe.

«In der Jugend lernt, im Alter versteht man»

Untersuchungen in Deutschland zeigen, das Top-Führungskräfte in Familienunternehmen ein überdurchschnittlich hohes Alter aufweisen. Der Anteil an über 65-Jährigen ist um sechs Mal höher als in anderen Unternehmen. Auch beträgt die Dauer, die ein:e Manager:in auf dem Posten sitzen bleibt, bei einem Familienunternehmen oft mehr als 25 Jahre. Dies soll keineswegs nur als Nachteil verstanden werden. Der Vorteil ist, dass Führungskräfte mit reiferen Jahren über eine grosse Erfahrung bezüglich der Märkte und Produkte verfügen. In der Führungspersönlichkeit von Familienunternehmen ist ein grosser Schatz an Kenntnissen vereint, der über Jahre erarbeitet wurde.

Als Nachteil erweist sich häufig, vor allem wenn sich die Unternehmensführung auf eine Person konzentriert, die fehlende Flexibilität und eine mangelnde Offenheit (wobei diese Eigenschaften bekanntlich auch auf jüngere Manager:innen zutreffen können). Familienmanager:innen gesetzeren Alters neigen jedoch besonders dazu, sich zu sehr an den eigenen Leistungen der Vergangenheit und am Werk ihrer Vorfahren zu orientieren. Vergleiche (Benchmarking) sollten aber vor allem mit der umliegenden Konkurrenz gemacht werden. Der Anspruch auf Innovation sollte nicht primär an der eigenen Firmenentwicklung gemessen werden, sondern in erster Linie am bestehenden Markt.

Wie Familienunternehmen Erfahrungen nachhaltig nutzen können, lesen Sie in meinem Buch Wenn Familie den Laden schmeisst.

Allgemein
Alle Personen kennen die Situation, wenn man sich in einer Diskussion nicht einig ist. Wiederkehrende Diskussionen über die immer gleichen Themen in einer Firmen- und Familienumgebung kommen vor. Wie können wir erklären, wo wir mit unseren Emotionen stehen? Der Umgang mit Stimmungen, dem eigenen Standpunkt und jenem der anderen und Verständnis kreieren, evt. auch für ein Time-out, kann auf verschiedene Arten abgefragt werden. Zwei Werkzeuge haben sich in meiner Geschäftstätigkeit bewährt.

Einführung eines Ampelsystems
Bei hitzigen Diskussionen lohnt es sich, eine Art Richtungsbarometer oder Warnlampe zu etablieren, d. h. einzuführen: «Wo stehe ich gerade und wo könnte es schwierig werden oder gar zu einer lauten Diskussion, Streit oder sogar Gewalt kippen?»

Grün: Alles im grünen Bereich!
Gelb: Achtung – hier tut sich etwas! Wie ist der Trend? Geht es eher in den grünen oder in den roten Bereich?
Rot: STOP: «Ich sehe rot, mir platzt gleich der Kragen.» Das ist ein Alarm! Manchmal kann «Stop» einfach bedeuten, dass die Konsequenzen zu gross sind, das Thema zu wichtig und eine nächste Sitzung gebraucht wird, um nur dieses strittige Thema zu diskutieren. Dann ist es wichtig, Verbindlichkeit zu zeigen: Wann treffen wir uns? Wer ist verantwortlich für die Sitzung?

Resultat bei der Einführung: Im Lauf der Zeit entsteht eine gemeinsame Sprache und ein Gefühl für die gemeinsame Wertehaltung. Was bedeutet es, wenn wir uns im Team äussern, wo wir mit unseren Emotionen stehen? Wie viel Offenheit wollen wir? In diesem Sinne kann es ein Warnsystem oder auch ein positives Feedbackinstrument sein, über welches man sich äussern und ein Zeichen geben kann: «Für mich ist alles in Ordnung», «Achtung, da bin ich nicht überall einverstanden» resp. «Jetzt sehe ich rot.»

Skala 1–10
Nicht alle empfinden eine Situation gleich. Die Skala 1–10 kann eine Orientierung geben, wie die einzelnen Personen sie einschätzen. Es ist essentiell, die unterschiedlichen Sichtweisen besprechen zu können.

Beispiel:
Die Nachfolgeplanung im Familienunternehmen steht an. Es gab schon einige Konflikte in diesem Zusammenhang, so dass sich die Mutter bei einem Berater Unterstützung holte, um dies zu klären. Sie sitzt mit ihren zwei Söhnen am Tisch des Beraters.

Der Berater stellt die Frage: «Wie schätzen die drei Personen die Konfliktsituation ein?»

Mutter: Skala 2–3. «Es gibt schon immer wieder Diskussionen bei der Festlegung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, aber meist finden wir uns dann schon wieder.»

Sohn 1: Skala 3–4. «Ich finde diese Diskussionen teilweise schon sehr nervig. Sie halten uns von den wirklich wichtigen Aufgaben ab und sind unproduktiv. Ich habe mich auch schon gefragt, wie wir das auf die Reihe kriegen.»

Sohn 2: Skala 5–6. «Ich war schon sehr wütend über unsere Diskussionen und ich bin auch schon mal aus der Sitzung gelaufen. Gelegentlich habe ich die Nase richtig voll und frage mich, wie wir eine Lösung in der Nachfolge finden.»

Bei Konflikten ist es entscheidend, zu verstehen, dass wir unterschiedliche Sichtweisen darauf haben. Dies kann ein wichtiger Schritt in der Lösungs- respektive Optionenfindung für die Verbesserung der Situation sein.

«Am Anfang einer Beziehung steht die Begegnung. Danach kommt die Arbeit.»

Warum wir uns begegnen und was daraus entstehen kann, wird, je nach Standpunkt, Philosophie und Herkunft, unterschiedlich gedeutet: Begegnungen können zufällig sein, kontrolliert, schicksalhaft oder gar vom Universum gelenkt. Wie auch immer wir eine Begegnung definieren, die Begegnung findet statt und mit dieser beginnt eine Art von Beziehung. Welcher Art? Darüber bestimmen auch Willen und Können der Beteiligten. Das gilt nicht nur für Freundschaften, sondern auch für Beziehungen am Arbeitsplatz und in der Familie.

Mir wurde erst in den letzten Jahren bewusst, welcher Pflege Beziehungen bedürfen. Und wie anstrengend gewisse Phasen sein können, vor allem dann, wenn wir unterschiedliche Bedürfnisse an uns, an den anderen und an die Beziehung haben. Doch ist es das Bemühen, die Unterschiedlichkeit zu akzeptieren, das uns zusammenschweisst und das die Beziehung wertvoll macht. Dabei bereichern Beziehungen nicht nur unser Privatleben. Sie sind auch die Basis für ein erfolgreiches Unternehmertum. Wie das gelingen kann? Lesen Sie mehr im Newsletter «Beziehungen».

Zurückblickend auf mein Leben darf ich sagen: Ich habe in der Weiterentwicklung meiner Fähigkeiten immer wieder Chancen bekommen, meist basierend auf meiner Vorarbeit, was ich bereits umgesetzt hatte. Es waren vielleicht zwei Hauptfaktoren, die mir die Umsetzung von Chancen ermöglichten: fachliche Kompetenz und zwischenmenschliches Vertrauen, welches ich in meinem Umfeld aufbauen konnte. Dazu kam meist Empathie vom Gegenüber und manchmal etwas Glück, dass man mir glaubte, ich könne dies oder jenes schon umsetzen, vielleicht auch mangels einer anderen Lösung (oder einem Bruder, der den Task nicht annehmen wollte). Mutig hatte ich diese Chancen gepackt, wie z. B. einen Babysitterjob in den USA für drei Monate in einer Familie mit vier Kindern (mit meinen sehr dürftigen Englischkenntnissen), später nach einem Jahr USA-Aufenthalt den ersten Schritt ins Familienunternehmen. Später in der Freiwilligenarbeit immer wieder unterschiedliche Anfragen für das Engagement in Vereinen, den Schritt in meine Selbständigkeit, den Mut, Kundenaufträge anzunehmen, die am Anfang nicht immer ganz klar definiert waren. Es hat geklappt und ich durfte mich weiterentwickeln. Das macht mich heute noch glücklich.

Chancen zu erkennen und wahrzunehmen, erfordert Aufmerksamkeit und Weitsicht. Aber oft an erster Stelle Mut. Es reicht nicht aus, die Gelegenheit zu sehen – wir müssen uns diesen «inneren» Stups geben, etwas Neues anzugehen. Die Motivation kann sehr unterschiedlich sein: Lust auf Veränderung, Hergebrachtes zu verlassen, neugierig auf Neues, möglicherweise der Drang, mal einen ungewohnten Weg zu gehen. Nur wer sich traut, Neues zu wagen und abseits der gewohnten Pfade zu wandeln, kann das volle Potenzial entfalten und wahre Veränderung erfahren. Es lohnt sich. Es ist dieser Reiz des Ungewissen: Man kann nie sagen, was man verliert, man kann nicht wissen, was man gewinnt. Meine Entscheide, wenn ich sie langfristig betrachte, bereute ich nie.

 

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Demut? Es ist die Bereitschaft der älteren Generation, Verzicht zu üben und Vorbild für die nächste Generation zu sein. In einem Familienunternehmen ist es besonders wichtig, die Werte der Demut und Bescheidenheit zu pflegen. Ungeachtet der finanziellen und hierarchischen Stellung sollten alle Familien- und Unternehmensmitglieder Respekt und Einfachheit bewahren. Das bedeutet, dass der Mensch mit seiner Würde im Vordergrund steht und materielle Dinge wie Geld und andere Besitztümer bewusst in den Hintergrund gestellt werden.

Die Lebensaufgabe in diesem Kontext ist vergleichbar mit einer Gratwanderung: ein ständiges Abwägen zwischen Genuss und Verzicht, verschwenderisch, bescheiden oder gar geizig zu sein.

Lesen Sie dazu mehr im Begleittext des Newsletters Juni 2024.

«Mein Vater entscheidet immer noch alles hinter verschlossenen Türen», «Meine ältere Schwester will alles alleine entscheiden», «Der Verwaltungsrat oder mein Onkel und sein Anwalt treffen die wichtigen Entscheidungen ohne uns». Die Liste solcher Aussagen ist lang und vielfältig. Damit diese Aussagen mehr und mehr verschwinden, braucht es das Bewusstsein, dass ein Nachfolgeprozess ein sogenannter «Change-Prozess», also ein Veränderungsprozess ist und nicht von heute auf morgen umgesetzt werden kann.

In der Nachfolge ändern sich nicht nur die Personen, die zukünftig das Unternehmen übernehmen, sondern im Kern ändert sich der Entscheidungsprozess, d.h. wer kann ab wann welche Entscheidungen treffen. D.h. es muss vorbereitet werden, wer in Zukunft welche Entscheidungen wann und wie treffen kann und darf. Es empfiehlt sich, die folgenden Fragen und den Zeitplan von langer Hand vorzubereiten und von allen Beteiligten einzuhalten:

Wer hat ab wann das Sagen?
Wer trifft wann welche Entscheidungen?
Wer gibt wann Macht an wen ab?

• im Tagesgeschäft
• im Vorstand
• bei der Übergabe der Aktienmehrheit

In jedem Fall: Die Übergabe der Führung – der Macht – bringt Herausforderungen mit sich. Damit ein Führungswechsel, insbesondere ein Generationenwechsel, gelingt, braucht es Planung und klare, verbindliche Absprachen bis zum Abschluss der Übergabe. Gemeinsam festzulegen – wer, ab wann, welche Verantwortung abgibt und wer, ab wann, welche Verantwortung übernimmt und damit über die Themen der Zukunft entscheidet – ist die Basis für einen erfolgreichen Übergang. Unterbleiben diese Überlegungen und Absprachen, steigt das Risiko, im schlimmsten Fall nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Familie zu zerstören.

Wie Wissen, Digitalisierung und Macht in Familienunternehmen zusammenhangen, das erfahren Sie im vollständigen Begleittext des Newsletters Februar 2024.

«Erben», allein das Wort ruft bei vielen Menschen zwiespältige Gefühle hervor. Bei den einen läuft ein Film vor dem geistigen Auge ab: ein Dram, Thriller oder Actionstreifen. Szenen mit Streit und Versöhnung, ein Wechselbad der Emotionen! Was macht es so schwierig, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen? Vielleicht ist es eine frühere Erfahrung, die uns hindert. Vielleicht ist es aber gerade die Unerfahrenheit, die uns davon zurückhält.

Sich mit dem Erbe zu beschäftigen, bedeutet über den Tod nachzudenken. Und darüber, was einmal sein wird, wenn man selbst nicht mehr ist. Über das Vererben nachdenken ist aber auch eine Reflektion über das JETZT und die Vergangenheit. Darüber wie unser heutiges Tun sich auf die Zukunft meiner Familie auswirken wird.

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit dafür. Hier erfahren Sie mehr, wie das Erben in Unternehmerfamilien gelingen kann.

Kommunikation ist die Basis, damit eine Nachfolge gut gelingt. Kommunikation ist aber noch viel mehr. Es ist die stetige Pflege der Beziehung, der Dialog mit den Nächsten, sei es in der Familie, im Team oder mit den Kund:Innen. Es ist an erster Stelle sich für das Vis-a-Vis zu interessieren, einander zuhören und sich mit Empathie begegen.

Die Aussage «Kommunikation steht im Mittelpunkt und ist der Schlüssel zum Erfolg eines gelungen Generationenwechsels in einem Familienunternehmen» mag einfach klingen. Das ist es aber aus meiner Erfahrung nicht. In einer typischen Ausgangssituation in solchen KMUs, in denen die Firmenübernahme angegangen wird, hat das Tagesgeschäft Priorität. Es gibt Leistungsdruck von allen Seiten: vom Markt, Kund:Innen wie auch den Mitarbeitenden. Das sind zahlreiche Faktoren, die das System Familienunternehmen aushalten muss. Dass es dabei zu Spannungen kommt, ist naheliegend. Was kann getan werden?

Vorbeugen ist besser als Heilen. Und Vorbeugen bedeutet: Die Kommunikation, d. h. das Reden, das Zuhören, das Verstehen, die gemeinsamen Ziele wie auch das Planen, zum zentralen Thema zu machen. Veränderungsprozesse wie die Nachfolge, Innovationsprozesse, Digitalisierung, das Erschliessen neuer Märkte etc. können nicht nebenbei angegangen werden. Erfolgreiche Firmen überlassen diese Themen nicht dem Zufall, sondern gehen sie von langer Hand an. Zukunft braucht, sofern wir sie mitgestalten können, Gemeinsamkeit, klare gemeinsame Zielsetzungen, einen Zeitplan, Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Dies sind Prozesse und sie müssen formell besprochen, festgelegt und dann auch verbindlich umgesetzt werden. Das Verhandeln, das Miteinander, diesen Plan festzulegen, ist Arbeit. Aber es lohnt sich, sich für diesen Prozess sich auch etwas aus dem Alltagsgeschäft herauszunehmen und das zu diskutieren und zu erarbeiten.

Langfristig einen guten Umgang miteinander zu finden, unabhängig davon, ob man gemeinsam in der Firma arbeitet, diese besitzt oder verkauft, liegt in der Verantwortung der Familie. Einfach gesagt: Wer auch in Zukunft als Familie die Feiertage zusammen feiern möchte, braucht eine stabile Basis von konstruktiver Kommunikation und Konfliktfähigkeit.

Bewusst kommunizieren ist eine Haltung, die man erlernen kann. Siehe auch unter «Gewaltfreie Kommunikation».

Wo stehen Sie auf der Skala 1–10?
1 = «Alles in Butter» – 10 = «Ich habe die Nase voll und werde die Firma verlassen!»

Diese Skala bringt oft das Bewusstsein, dass ein Konflikt unterschiedlich wahrgenommen und eingestuft wird. Dies ist nun Schritt für Schritt zu klären. Reibereien in der Familie sind normal – keine Reibereien in der Familie sind nicht normal. Arbeiten zum Beispiel Sohn und Vater zusammen in der gleichen Firma und besitzen diese vielleicht auch noch gemeinsam, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich die beiden in die Haare geraten.

Konflikte sind meist schleichende Prozesse. Es ist nicht unüblich, dass beim Aufarbeiten eines Konfliktes die Parteien Mühe haben, zu erklären, wann und warum der Streit begonnen hat.

Vorbeugen statt heilen!

Grundsatz: Es lohnt sich, bei der Vorbereitung einer Zusammenarbeit (nicht nur in der Familie) festzulegen, was wir tun, wenn uns etwas nicht passt. Wie können wir heikle Themen ansprechen?

Was hilft in der Prävention?

1. Planung bei der Nachfolge: Meilensteine festlegen. Die Übergabe mit allen Konsequenzen bis an das Ende zu denken. Regelmässig (mind. halbjährlich) besprechen, wo wir stehen auf dem Weg zur Gesamtübergabe, was wir vielleicht ändern müssen.
2. Regelmässige Treffen mit Feedback: Was ist gut gelaufen, was müssen wir verbessern? Was war schwierig? «Ich wünschte mir, dass wir …»
3. Klare Regelung der Verantwortungen und Kompetenzen mit einer Terminierung des Aussteigens.
4. Gegenseitiger Respekt und die Haltung: Wir handeln immer in guter Absicht.

Eine häufige Ursache von Konflikten ist die unerfüllte Erwartung. Die meisten Eltern haben eine Erwartung, wie Tochter oder Sohn sein sollten, wie sie arbeiten, die Firma führen oder mit den Mitarbeitenden umgehen sollten.

Genauso bringen die Kinder ihren Eltern Erwartungen entgegen. Die gegenseitigen unausgesprochenen Annahmen führen zuerst zu Missverständnissen und Unzufriedenheiten, bald zu Streitigkeiten. Dann braucht es Kommunikation, damit geklärt werden kann, was realistisch erwartet und umgesetzt werden kann.

«Loslassen heisst, Vergangenes wertschätzen, Gegenwart annehmen, Zukunft leben.»

Es ist die schlichte Antwort einer Bäuerin am Marktstand, die mich bis heute begleitet: «Das Leben, mit der Natur verbunden sein, bedeutet immer etwas loszulassen», sagt sie, als ich im Oktober fragte, ob sie noch frischen Basilikum hätte. «Nein», antwortet sie, «die Saison ist vorbei, etwas geht und etwas Neues kommt, in der Natur ist man sich gewohnt, immer etwas loszulassen.»

Denke ich über mein Leben nach, so hat mich das Thema Loslassen immer begleitet. Es ist Teil meines Lebens. Als Kind die Hand der Mutter loslassen, als junge Frau ins Ausland reisen und sich von Freunden losreissen, später dann ein Team verlassen. Für Firmenbesitzerinnen und Firmenbesitzer ist das Loslassen der lang gelebten Position und Passion ein langer Prozess. Und es ist ein Prozess, den man nicht allein führen muss. Die Erfahrung zeigt, dass sich einfacher und konstruktiver Lösungen finden lassen, wenn ich Familie, Mitarbeitende, Wegbegleiter miteinbeziehe und den Weg mit ihnen gemeinsam gehe.

Doch wie gelingt es, loszulassen? Erfahren Sie mehr dazu im Newsletter «Loslassen.»

 

«Macht» bezeichnet man die Fähigkeit von Individuen und Gruppen, das Verhalten und Denken anderer in ihrem Sinnen zu bestimmen. Macht kann in vielen Situationen auch bedeuten, eine klare Regelung eingeführt zu haben: eine Person bestimmt, wo es lang geht. Das ist in vielen Unternehmen eine gute Lösung. Es gibt gar eine Studie, die besagt, dass Mehrgenerationenunternehmen über mehrere Generationen jeweils nur von einem Familienmitglied geführt werden können.

Macht bedeutet Verantwortung und sollte nicht ausgenützt werden – eigenmächtig zu entscheiden, nicht transparent informieren. Wenn jemand Macht nicht nur ausnützt, sondern diese gar missbraucht, kann die Zusammenarbeit für alle Beteiligten zur Hölle werden. Der Faktor, dass ein Familienoberhaupt gleichzeitig Firmenchef:in und Besitzer:in über alle Familiengüter ist, kann Angst einflössen. Es führt selbst bei gestandenen Männern und Frauen dazu, die als Söhne und Töchter im Familienbetrieb arbeiten, zu beklemmenden Angstgefühlen gegenüber ihren Vätern oder Müttern.

Familenunternehmen, die über mehrere Generationen Erfolg haben, ist es gelungen, die Machtverhältnisse zu klären und sinnvolle demokratische Strukturen zu erarbeiten. Es ist ihnen gelungen, sich auf Augenhöhe – als gleichwertige Partner:innen – zu begegnen. Als Kind hat man über lange Zeit die Perspektive, zu den Eltern aufzuschauen. In einer positiv entwickelten Eltern-Kind-Beziehung treffen sich die Eltern und Kinder im Erwachsenenalter auf gleicher Augenhöhe. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, sich im Unternehmen zu begegnen, im Team zusammenzuarbeiten und sich konfliktfähig miteinander auseinaderzusetzen.

Mehr zum Thema Macht lesen Sie in meinem Buch Wir schaffen das!.

 

Eine gelungene Nachfolge ist die Königsdisziplin einer Unternehmerin, eines Unternehmers. Mit der Nachfolge plant man auch die Zukunft — das braucht Zeit und Raum.

Ein Nachfolgeprozess ist ein komplexes Vorhaben. Es geht nicht nur um den Ersatz einer Person, sondern das Unternehmen, ist es auch noch so klein, muss zukunftsfähig sein, damit es in neue Hände übergeben werden kann, sei dies in- oder ausserhalb der Familie. Es ist daher ratsam, sich spezifisches Wissen anzueignen und oder Fachpersonen beizuziehen, sei es für die Finanzen (Planung- und Bewertungsfragen) oder Gesellschafts , Steuer , Erb- und Eherecht, um nur einige wenige der vielen Themen zu nennen.

Damit eine Firmenübergabe gelingt, braucht es eine besondere Anstrengung aller Beteiligten. Die familieninterne Nachfolge hat noch die zusätzliche Komponente, dass man sich auch mit der Rolle in der Familie auseinandersetzen muss. Wenn es mehrere Nachkommen gibt, ist auch der Blick auf die Erbschaft, eine langfristige Planung angesagt.

Es braucht Zeit und Raum, diesen Prozess rechtzeitig anzupacken.

Im Mittelpunkt steht die konkrete, gemeinsam vereinbarte Planung, die klar festhält, wer, wann, was, wie übernimmt. Das heisst: Verantwortungen und Kompetenzen müssen für alle klar definiert sein und der Zeitplan muss, um erfolgreich zu sein, verbindlich eingehalten werden, sei es aus finanzieller Sicht wie auch in der Führung.

Dass es in diesem Prozess Diskussionen und Konflikte geben kann, ist in der Kommunikation vorzusehen. Eine Person als Coach für diesen gemeinsamen Prozess an der Seite zu haben, kann sehr hilfreich sein, denn so können unterschiedliche Bedürfnisse, Vertrauensfragen, Klärung der Kompetenzen – um nur einige der Themen zu nennen – einvernehmlich und unmittelbar geklärt werden. Auch in dieser Situation gilt: Konflikte sind normal und sie helfen, eine optimale Lösung zu finden, vorausgesetzt, es herrscht eine offene Kommunikation.

Die Haltung und das Motto sollten sein: Wir sind Menschen, die bei allen Differenzen immer in guter Absicht für das langfristige Miteinander in der Familie handeln und den Erfolg des Unternehmens anstreben. Wir begegnen uns auf Augenhöhe.

Ein Generationenwechsel innerhalb einer Familie kann sich über Jahre hinziehen. In der Literatur werden oft die «sieben biblischen Jahre» genannt. Die Komplexität ist einer der Gründe für die lange Dauer. In vielen Fällen bestätigt sich meine Beobachtung, dass nebst der Komplexität, die auf der Sachebene zu bewältigen ist, auch noch der persönliche Prozess des Loslassens hinzukommt.

 

«Offenheit ist ein Schlüssel, der viele Türen öffnen kann.»

Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, die richtige Balance zwischen Privatsphäre und Offenheit zu finden. Der Wunsch, die Privatsphäre zu schützen – vor der Belegschaft, der Öffentlichkeit, aber auch innerhalb der Familie – ist nachvollziehbar. Doch kann Stillschweigen langfristig zu Misstrauen führen. Wohingegen Transparenz Vertrauen schafft.

Gerade ein Generationenwechsel fordert Familienunternehmen heraus. Töchter und Söhne berichten mir davon, wie schwierig es ihren Eltern fällt, dieses lang gehütete Geheimnis, um die Finanzen und den eigenen Besitz zu lüften. Manche verweigern diese Preisgabe bis zu ihrem Tod – für die Hinterbliebenen bedeutet dies manchmal, sich in komplexen Erbangelegenheiten allein zurechtfinden zu müssen. Für dieses oft heikle Thema braucht es vonseiten der nachkommenden Generation Respekt und Verständnis gegenüber ihren Eltern – wenn es um Geldfragen geht, dann sind selten die Finanzen der eigentliche Knackpunkt – es geht vielmehr um Macht und Machtlosigkeit.

Vertraulichkeitserklärungen auch für Familienmitglieder und z.B. auch für neu Dazukommende und Angeheiratete sind üblich. Diese bewusste und gewählte Form der Offenheit im Umgang mit Information schafft Vertrauen: in der Familie und innerhalb der Firma. Mehr dazu erfahren Sie im Newsletter 2023-1

Im Privatleben schätze ich es zu planen. Wissen, welche Ereignisse vor mir liegen und diese mitzugestalten, entspricht mir. Auch wenn meine Familie bisweilen vielleicht etwas mehr Spontaneität schätzen würde. Doch jede Person nach ihrem Gusto.

Nicht verhandelbar ist Planung hingegen bei der Nachfolge. Solch ein tiefgreifender Prozess darf nicht dem Zufall überlassen werden. Denn im Planungsprozess setzen sich die Beteiligten mit den essenziellen Fragen auseinander: Ziel, Strategie und wer am gemeinsamen Weg beteiligt ist.

Für viele Unternehmer:innen ist der Nachfolgeprozess anspruchsvoll, weil sie es gewohnt sind, Entscheide stets alleine zu treffen. Doch der Nachfolgeprozess erlaubt keinen Alleingang. Er ist ein Prozess, den man für eine zeitlich bestimmte Wegstrecke gemeinsam geht, um dann zum vereinbarten Zeitpunkt die Verantwortung an die nächste Generation abzugeben.

Wie Sie diesen Prozess gestalten, erfahren Sie im Newsletter 22-3.

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist nicht nur eine formelle Übergabe, sondern ein emotionaler und strategischer Prozess. Er ist vielschichtig und dem ist von Anfang an Rechnung zu tragen. Ein strukturierter Nachfolgeplan mit definierten Verantwortlichkeiten ist der Schlüssel zu einer nachhaltigen Zukunft des Unternehmens.

Die involvierten Personen müssen sich der emotionalen wie auch der fachlichen Herausforderungen bewusst sein. Jede Person – ob direkt beteiligt oder als Familienmitglied oder Mitarbeiter:in – schwingt in diesem Prozess mit. Die persönliche Arbeit («Was möchte ich in der Zukunft, wo möchte ich sein, wo will ich hin, was ist mir wichtig?») ist zentral, auch in der Rolle eines Vaters, einer Mutter, Tochter, Sohn, aber evtl. auch Schwiegersohn oder Schwiegertochter. Alle spielen ein Rolle. Daher lohnt es sich, mit langer Hand die Kommunikationsregeln festzulegen.
Ein paar Tipps (nicht vollständig):

 

• Wer bekommt wann in welcher Rolle welche Information?
  • Als Mitarbeiter:in
  • Als Geschäftsleitungsmitglied
  • Als Verwaltungsratsmitglied
  • Als Aktionär:in
  • Als Familienmitglied ohne Anteil an der Firma
  • Evtl. als Mitglied eines Family Office
• Was wird wo mit wem besprochen?
• Wann treffen wir uns als Familie?
• Wo werden Themen besprochen, die alle betreffen?

«Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt.»
― Ludwig Wittgenstein

Wenn ich bewusst über meine ersten Erfahrungen mit der Wirkung von Sprache nachdenke, führen mich meine Gedanken zurück in meine Kindheit, in meine Familie. Als jüngstes von vier Kindern in einem Dreigenerationenhaushalt habe ich zwei Dinge gelernt:

1. Ein Nein muss nicht immer ein Nein bleiben. Ich kann verhandeln und mit guten Argumenten meine Situation verbessern.
2. Schlagfertigkeit mit einer Prise Humor, man könnte es auch frech oder keck nennen, verändert die Haltung meines Gegenübers. Die Reaktion kann Lachen, Überraschung oder Empörung sein – je nachdem, was ich gesagt habe, aber oft hat es die Situation entschärft oder ihr eine Wende gegeben.

Wie mächtig Sprache sein kann, ja auch wie verletzend oder herabsetzend, habe ich mit zunehmendem Alter ausserhalb der Familie erfahren. Durch einen glücklichen Zufall besuchte ich einen Vortrag über GfK «Gewaltfreie Kommunikation». Es fiel mir wie Schuppen von den Augen! Mir wurde klar: Ich kann Sprache für mich nutzen, für meine Emanzipation, für meine Selbstermächtigung. Nur dass ich dieses Instrument erst so spät, mit ca. 40 Jahren, kennen gelernt hatte, bedauerte ich. Nach diesem Vortrag meldete ich mich sofort zu einem GfK-Kurs an (… und viele weitere folgten). In diesen Kursen lernte ich durch Marshall Rosenberg, dass es nicht nur eine Sprache ist, nein, es ist auch eine Haltung, wie sich Menschen auf Augenhöhe begegnen können. Diese Sprache und Haltung wollte ich lernen, anwenden und – weitergeben.

In der Beratung von Familien erlebe ich immer wieder Situationen, in denen alle Beteiligten gefordert sind, Sprache klug und reflektiert einzusetzen. Familien, die gelernt haben, auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren, die sich Techniken der Gewaltfreien Kommunikation angeeignet haben, machen immer wieder die Erfahrung, wie viel leichter Konflikte angegangen und gelöst werden können. Dazu möchte ich Sie motivieren. Möchten Sie mehr darüber erfahren? Gerne begleite ich Sie dabei, Sprache neu zu entdecken.

Am Anfang einer Pionierleistung steht meist ein Traum. Diese Vorstellungskraft ist es denn auch, die der Idee jene Schubkraft verleiht, um sie zu realisieren. Dazu gehört Freude und Begeisterung, aber auch Disziplin, harte Knochenarbeit und vorallem Ausdauer. Zur Umsetzung dieses Traums benötigt der oder die Pionier:in auch die Fähigkeit, andere zu überzeugen: Menschen, die helfen mitzugestalten und aufzubauen. Steht das Gebäude der eigenen Vorstellung eines Tages, so ist die Geschichte noch lange nicht zu Ende. Der Traum geht weiter: Was passiert mit meinem Schloss, wenn ich dereinst nicht mehr Schlossherr:in bin? Für viele Pionier:innen ist das eine unangenehme Frage, der sie sich nur ungern stellen. Es gibt aber auch jene Firmengründer:innen, die es immer gewagt haben, diesen Traum mit einer positiven Haltung zu Ende zu träumen. Wer sich schon früh Vorstellungen über die Zukunft des eigenen Unternehmens macht, verschafft sich und seinen Nachfolgenden Erleichterung – und vielleicht sogar grössere Chancen, auch nachdem, der oder die Schossherr:in sich zurückgezogen hat, weiterzuexistieren.

Sie wollen dazu mehr erfahren. Lesen Sie weiter in meinem Buch Wenn Familie den Laden schmeisst.

«Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.», Heraklit

Veränderung – in Managementprozessen gerne «Change» genannt – geschieht kontinuierlich. Einfach so, sowohl in uns als auch in der Natur. Dafür braucht es kein Zutun. Es gibt aber auch Veränderungen, die wir vornehmen wollen oder müssen, selbst- oder fremdbestimmt. Diese Art der Veränderung erfordert in der Regel einen bewussten Prozess, welcher Entschlossenheit, Energie und Zeit beinhaltet: Die Umsetzungsphase zwischen dem Wunsch nach Veränderung bis zum erreichten Ziel.

Veränderung braucht Not und Wendigkeit: Etwas Not, Druck oder ein Anstoss sind hilfreich, damit wir uns überhaupt in Bewegung setzen. Wendigkeit ist unabdingbar, damit wir durch den Anstoss nicht ins Stolpern geraten, sondern beweglich auf die Änderungen reagieren können.

Wie Sie Veränderungen angehen können in Ihrem Unternehmen wie auch in Ihrem Privatleben, erfahren Sie im Newsletter «Veränderung».

«Verzeihen vollzieht sich in der Zeit.»

Ein Konfliktlösungsprozess hat oft zwei Teile inne. Die sachliche Auseinandersetzung: Wer bekommt was bei der Scheidung, wer welchen Erbteil oder welche Rolle im Unternehmen? Und der emotionale Teil – die Beziehung und die Frage, wie wird diese Beziehung in der Zukunft aussehen?

Am Anfang dieses «Sichfindens» braucht es einen Funken Hoffnung und die innere Haltung: Ja, es ist mir wichtig, mit diesem Menschen in Zukunft wieder in Verbindung zu stehen. Um eine Beziehung neu wiederaufzunehmen, braucht es nebst dem Willen und der Motivation Zeit, um sich wieder neu zu begegnen. Es geht nicht auf Knopfdruck. Es ist nicht mehr wie davor – nicht schlechter, nicht besser – einfach anders. Anders, weil wir uns in der Konfliktlösung verändert haben.

Meine persönliche Erfahrung mit dem Thema und Beispiele aus der Praxis finden Sie im Newsletter 2022-2

«Vertrauen ist nie gegeben. Man muss es sich immer wieder aufs Neue erarbeiten.»

Vertrauen ist die Basis für unser Tun. Ob wir in einen Lift steigen, uns für die Ehe entscheiden oder einen Vertrag unterzeichnen. Die grossen, wie die kleinen Handlungen basieren auf dem Vertrauen, dass unser Gegenüber und unsere Umwelt verlässlich sind. Wir vertrauen blind. Bis plötzlich Bedenken und Zweifel auftreten: Der Lift quietscht, der Teamkollege unterschlägt wichtige Informationen, Verhandlungen geraten ins Stocken.

Ein Vater fragt: «Ich weiss nicht, ob ich unserem Geschäftsleiter noch vertrauen kann.» Eine Tochter sagt: «Unsere Mitarbeiterin scheint mir nicht mehr zu trauen, sie kritisiert längst getroffene Entscheidungen.» Das sind Aussagen, die ich immer wieder in Gesprächen mit meinen Kunden und Kundinnen höre. Dann, wenn das Vertrauen zu bröckeln beginnt. In diesen Momenten haben Sie die Wahl: Abwarten und in den meisten Fällen in einen Konflikt gleiten, oder den Mut haben, einzugreifen. Wie Sie das angehen können, das erfahren Sie im Newsletter «Vertrauen».

«Jenseits von richtig und falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns.»
Dschalal ad-Din Rumi

Seit acht Jahren begleitet mich das Zitat des persischen Gelehrten Rumi auf einem kleinen, unscheinbaren Kärtchen. Nicht grösser als eine Visitenkarte poppt es regelmässig in meinem Portemonnaie zwischen Belegen, Kredit- und Krankenkassenkarten auf. Immer wieder denke ich über diese Worte nach, und bevor das Kärtchen ganz zerfranst und ich es vielleicht doch noch entsorge, teile ich mit Euch meine Gedanken zum Jahresende.

Ob bei persönlichen Konflikten oder in der Rolle als Mediatorin: Es gibt kein Richtig oder Falsch. Die Lösungsfindung bei Konflikten ist ein Weg. Kurz oder lang – ein Weg, der allen Involvierten viel abverlangt. Ich muss mir bewusst werden, dass auch ich nicht recht haben könnte, ja, dass es einen anderen, gleichwertigen Blick auf die Situation gibt. Das wirft Fragen auf: Gelingt es uns, die andere Sichtweise zu respektieren? Wieweit können wir uns entgegenkommen? Finden wir einen neuen Weg – dorthin, wo es kein Richtig und Falsch gibt?

Wie ein Stern am Horizont. Diesen Funken Hoffnung, dass wir uns wieder finden, diese Motivation brauchen wir, um in einem Konflikt – besonders in sehr verfahrenen Situationen – weiterzugehen, nicht aufzugeben.

Nehmen Sie sich Zeit! Bauen Sie einen Stopp in den unternehmerischen Alltag ein.

Es ist nicht unüblich, dass das Argument «keine Zeit« genannt wird. Oft ist es ein Vorwand, damit man sich nicht mit Veränderungen oder Unstimmigkeiten auseinandersetzen muss. Sich einen Stopp einzubauen, einen Halt einzulegen, ist verbunden mit der Einsicht: Ich nehme mir Zeit! Mein Vis-à-vis hat ein Bedürfnis auf Zeit, dem will ich mich stellen!

Grundsätzlich gibt es zwei Umstände, dies zu tun. Einerseits kann es Ihre eigene Entscheidung sein, weil man präventiv und strategisch schaut: Was sollten wir jetzt und in Zukunft tun? Andernseits kann es gezwungenermassen sein, durch Streit, Konflikt, Chaos oder Markteinbruch.

In beiden Fällen empfiehlt es sich, einen Stopp einzulegen und sich folgende Fragen zu überlegen: Wir nehmen uns Zeit! Wann? Wo? Wer? In welchem Zeitraum? Braucht es eine Moderation des Gesprächs?

Diesen und sechs weitere Tipps finden Sie im Buch «Wir schaffen das!« ab Seite 121.